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产线外包

生产外包

生产外包(Production outsourcing)又称为制造外包,是以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源,达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的,即是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、高效的服务提供商,以充分利用公司外部最优秀的专业化资源,从而降低成本、提高效率,增强自身的竞争力的一种管理策略。生产外包要遵守有关的原则,而且实施生产外包要具备一定的前提条件。1 什么是生产外包

  生产外包经营模式已有近两百年的历史,但真正发展是近十多年的事情。随者经济全球化,竞争全球化,许多跨国公司纷纷将制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。如爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。据专业部门研究表明,实施外包战略可使产品开发成本节约9%,生产能力和质量平均提高15%左右。  生产外包结束了自给自足的组织模式,把非核心技术工艺的大部分外包给别人,而在核心技术上区别于竞争对手,这已成为全球成功企业的共同做法。

2 生产外包与传统生产方式的区别

  生产外包作为一种全新的生产经营方式,究竟有什么诱人之处,使高层决策者如此趋之若鹜?究其根源,还是因为它改善了传统生产方式的不足,与传统生产方式相比有不少优越之处。  传统上,企业出于管理和控制的需要,对与产品制造有关的活动和资源一直采取“纵向一体化(vertical integration)”管理模式:或自行行扩大自身规模,或参股到供应商、销售商企业,殖民地为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有权关系。  “纵向一体化”在市场环境相对稳定的情况下尚有一定的合理性,而磁品寿命周期不断缩短、企业之间竞争加剧、全球市场变化莫测的情况下,则显露出种种缺陷:增加企业投资负担;承受基本建设周期长等风险;迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,如此等等。其结果是分散了整个企业的资源和精力,无法经营好核心业务,削弱了企业的竞争能力。因此,20世纪80年代以后,国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式,出现了利用企业外部资源快速响应市场需求的思想,赢得在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。 说是所谓的“横向一体化(horizontal integration)”思想。它形成了一条以企业为结点的从供应商到制造商再到分销商的、贯穿所有企业的“网链”。显然,这些企业必须达到同步、协调运行,才有可能使价值链上的所有企业都能受益,因此价值链管理的概念应运而生。价值链管理的实施给企业带来了显著的效益。

3 生产外包的原则

3.1 一、应采取外包的情形

  1. 负荷大于产能  2. 自制成本大于外包价格  3. 外包可获得较佳品质  4. 技术无法解决或无特别设备可制造

3.2 二、应避免外包的情形

1. 所供料极昂贵  

2. 物品易破损或品质易变化  

3. 体积、重量均大,运杂费多而加工费少  

4. 一次发包数量少,且金额不大  

5. 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握  

6. 外包价格与自制成本相近  

7. 有泄漏特殊技术或机密之考虑  

8. 外包品质及交期未能符合要求  

9. 外包品之作业及品质有重大影响  

10. 对产品检验困难,需作制程管制  

11. 外包价格大于自制成本

3.3 三、外包管理工作要项

1. 发包作业 :决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。  

2. 领发料管理:依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规定。  

3. 催料管理:实施事前跟催管理/运用跟催箱  

4. 验收管理:制定验收管理办法/品质管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时召开品质协调会/加强验收中心管理  

5. 账务管理:定期盘点管理  

6. 厂商管理:慎重选择并开发协力厂商/成立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发与选定处理作业程序

4 生产外包的步骤

  生产外包有以下几个步骤:  

确定厂商类型:根据你们公司的规模、外包的数量、金额、质量要求、技术要求,决定待选的厂商的规模和水平。  

寻找外包厂商:根据以上要求,开始寻找厂商。并要求其填写“供应商/外包商调查表”,介绍其基本情况。  

实地检查:选择几家符合基本要求的,组织生产、技术、质量、物料等部门的人员对每家厂现场检查其生产运作的各个方面。  

决定待选厂商:根据各部门的反馈,选定几家好的。要求每家针对你们检查时发现的问题提供纠正预防措施。有必要的话,组织2次现场检查。  

选定报价厂商:根据每家的纠正预防措施实施情况。选定报价厂商。  

厂商报价:发送用于报价的图纸、文件给厂商(注意:之前应要求该厂商签订保密协议)。可要求每家厂商贵公司固定的格式报价,并给出明细(材料、人工、管理科费用、利润),比便于分析比较。收到报价。  

选定厂商:报价分析。选定合适的几家。  

样品认证:提供制造文件给选定厂商,制造几个或几十个样品。由公司的技术、质量人员检查认证。未通过的,视情况要求再作样品并提供纠正预防措施或直接取消资格。  

小批量产品生产认证:通过样品认证的话,生产几百或几千个,并组织生产、技术、质量、物料等部门的人员现场认证该厂的生产组织各个方面。并提供纠正预防措施(没可能没有毛病的J)。  

外包厂商认证:纠正预防措施实施情况良好,即可认证。  

跟踪:质量决定前面多少批次需全检,接下来的检验比例,帮助厂商改进质量,直至免检。也可派驻厂商处负责任何问题的解决,监督交期和质量,以及厂商的制造费用。  

定期降价+定期现场检查。  

注:3和6步可互换,根据情况决定。

5 实施生产外包的前提条件

  成功实施生产外包战略需要企业自身具备一定的前提条件。  

品牌优势:品牌是企业进行生产外包的最大优势,困为只有建立在品牌经营的基础上,企业才有可能为产品附加上额外价值;同时,优秀的品牌也使得生产商更加乐意接受企业的外包业务。  

研发能力:客户需求的快速变化,需要企业能够不断创造出满足其个性化需求的新产品而只有具备强大的研发能力,才可能使生产外包形成良性循环,生产一批,研发一批。否则,同类竞争产品的出现,会很快侵蚀企业的核心竞争力。  

营销网络:现代企业的核心驱动力是订单,否则,外包回来的产品只能是一堆库存。如果拥有强大的营销网络,可以快速地把产品送到客户手中,缩短资金回流的周期,使企业进入新一轮的产品外包。  

控制能力:生产外包减少了企业对生产环节的管理监督,但同时也可能增加企业责任外移的可能性,如果无法对合作者进行有效的控制,最终市场很可能被合作者的自有产品抢走。这是要求企业具备很强的控制力,不断地监控外包企业的行为,并努力与之形成良好的长期合作关系。  生产外包在对企业提出一定要求时,对合作者也有一定限制,要求其有强大的生产能力 包括先进的生产设备、合格的工艺技术,技能熟练的员工以及丰富的生产经验等体现其核心竞争力的因素。同时,还要求合作者有着良好的信誉。

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